Agile Transformation - Teil 1

Agile Transformation von Organisationen – Teil I

Auch für Unternehmen wandelt sich das Umfeld nahezu tagtäglich und radikal. Wie Organisationen an neuen Herausforderungen wachsen können, ihre Organisation anpassen und agil transformieren können, erklären Thomas Lieb und Gernot Winkler in der Artikelserie „Agile Transformation von Unternehmen“.

Die Notwendigkeit, Organisationen zu entwickeln und an einer Strategie auszurichten, steht außer Frage. Spannender sind die Fragen, was unter dem Begriff Organisation eigentlich verstanden werden kann und wie ein solcher Organisationsentwicklungsprozess aussehen könnte.

Wie wir es auch drehen und wenden, wir leben in einer VUCA*-Welt. Kürzere Produktlebenszyklen, neue Technologien, geänderte gesetzliche Rahmenbedingungen, Digitalisierung, Wertewandel und nicht zuletzt die Pandemie stellen Unternehmen mehr denn je vor große Herausforderungen. Um die Wettbewerbsfähigkeit sicherzustellen, bedarf es neuer bzw. veränderter Strategien und Geschäftsmodelle und damit letztlich auch organisatorischer Veränderungen. Ein Prozess, der als Transformation der Organisation in einen Soll-Zustand verstanden werden kann und der als Empfehlung agil durchgeführt werden sollte.

Wir sprechen in diesem Kontext also von agiler Organisationsentwicklung im Sinne eines zielorientierten, längerfristigen und kontinuierlichen Prozesses. Neben der Prozesskomponente ist der zentrale Aspekt dabei die Organisation selbst, also ihre Identität als komplexes System zu verstehen und zu analysieren, was in strukturierter Form durch die Betrachtung ihrer Teilsysteme erreicht werden kann.

Das PMCC Organisationsmodell

Der Grundgedanke des PMCC Organisationsmodells ist, eine Organisation durch die Fokussierung auf deren einzelne Betrachtungsobjekte zu verstehen. Dies ermöglicht zum einen eine systematische Ist-Analyse durch Aufzeigen von Stärken und Schwächen, zum anderen die Festlegung eines Sollzustandes der Organisation im Sinne eines Zielbildes. Im Mittelpunkt und damit übergeordnet steht dabei der Kunde, der auf Basis von Erwartungen die Maßstäbe definiert, an denen die Organisation letztlich auszurichten ist. Im Folgenden werden diese einzelnen Betrachtungsobjekte einer Organisation näher beschrieben.

Grafik zum PMCC Organisationsverstaendnis

Abb. 1: PMCC Organisationsverständnis

Strategie

Jede Organisation bedarf einer spezifischen Strategie, die sich mit der Analyse, Planung und Umsetzung inhaltlicher Ziele beschäftigt. Durch Erarbeitung bzw. zyklische Betrachtung von Vision, Geschäftsmodell, Positionierung und strategischer Ziele gilt es die Wettbewerbsfähigkeit der Organisation sicherzustellen und auf geänderte Rahmenbedingungen entsprechend zur reagieren. Einfach ausgedrückt geht es hier nicht darum für das Unternehmen, sondern am Unternehmen zu arbeiten.

Linienorganisation

Die Strategie eines Unternehmens bildet auch den Kontext zur Gestaltung der Aufbauorganisation, oftmals auch als Linienorganisation bezeichnet. „Structure follows Strategie“ (A.D. Chandler) bedeutet also die Ausgestaltung einer entsprechenden Struktur wie auch einer Aufgabenverteilung im Unternehmen in Form eines Organigramms, entsprechender Stellenbeschreibungen und Kommunikationsstrukturen. Auch wenn immer wieder besondere Strukturen wie beispielsweise Matrixstrukturen, funktionale Strukturen, Netzwerkstrukturen, agile Strukturen oder hybride Varianten gehypt werden, ist festzuhalten, dass es nicht die eine richtige Aufbauorganisation sondern nur dem Kontext entsprechende, passende oder gangbare Formen gibt.

Projekte

Projekte sind temporäre Organisationen und dienen der Abwicklung von komplexen internen und externen Aufgabenstellungen. Die Fähigkeit Projekte professionell abzuwickeln erhöht die Wettbewerbsfähigkeit jeder Organisation und ermöglicht auch die Umsetzung der definierten Strategie. Dementsprechend bedarf es der Implementierung adäquater Strukturen, Prozesse und Rollen. Die Ausgestaltung des Projektmanagements ist letztendlich immer vom spezifischen Kontext und den Projektarten abhängig, die entsprechenden Vorgehensweisen und Standards können daher klassisch, agil oder hybrid ausgeprägt sein.

Prozesse

Prozesse an der Strategie der Organisation auszurichten und flexibel auf geänderte Rahmenbedingungen anzupassen ist gerade in Zeiten wie diesen essentiell. Prozesse beschreiben dabei Aufgabenstellungen, die wiederkehrend und komplex sind und in der Regel durch das Zusammenwirken mehrerer Organisationseinheiten erfolgen. Ein Prozess umfasst eine Menge logisch verknüpfter Einzeltätigkeiten, die von den Beteiligten nach bestimmten Vorgaben ausgeführt werden, um ein definiertes Ziel zu erreichen und um Kundenerwartungen zu erfüllen. Prozesse unterliegen im Sinne einer kontinuierlichen Verbesserung der Verantwortung einer Prozessorganisation, wobei noch festgehalten werden sollte, dass Prozessstabilität die Basis für Agilität und Digitalisierung darstellt.

Kompetenzen

Menschen zu befähigen, ihre Kompetenzen also ihrer Rolle entsprechend zu entwickeln, ist ein zentrales Thema in jeder Organisation. Insbesondere bei organisatorischen Veränderungen stellt sich automatisch die Frage nach der Vermittlung der notwendigen Fähigkeiten bzw. Skills, was bedeutet, dass Organisationsentwicklung immer Hand in Hand mit Personalentwicklung abläuft. Kompetenzen zu entwickeln bzw. zu lernen erfolgt dabei nicht nur durch die klassische Aus- und Weiterbildung sondern insbesondere auch durch Coaching oder dem Lernen „on the Job“.

Kultur

Geert Hofstede definiert Kultur als „die kollektive Programmierung des Geistes, welche die Mitglieder einer Gruppe oder Kategorie von einer anderen unterscheidet“. Kultur ist damit ein Phänomen, dass wir zumindest teilweise mit anderen Menschen z. B. in derselben Organisation teilen bzw. auch dort erlernt haben. Sehr oft wird die Kultur zu Lasten der Struktur vernachlässigt, was insbesondere in der Veränderung von Organisationen ein großes Risiko darstellt. Die Entwicklung einer Organisation in Richtung Agilität ist beispielsweise keine reine Frage der agilen Methoden oder Techniken, sondern vielmehr ein Frage der Kultur und des „Mindsets“.

_{*: (VUCA ist ein Akronym für die englischen Begriffe volatility (Volatilität), uncertainty (Unsicherheit), complexity (Komplexität) und ambiguity (Mehrdeutigkeit)}