Anmelden
Ich bin bereits registriert


Haben Sie Ihr Passwort vergessen?
Sie haben noch kein Konto?
Vorsprung für registrierte Benutzer/innen
  • Vertiefungsmaterialien für Seminarteilnehmer/innen
  • Exklusive Buchleseproben
  • Wissenswerte Artikel & Vorträge
  • Aktuelle News und Infos
Registrieren
Die Benutzung dieses Downloadbereiches ist vollkommen kostenlos und unverbindlich, jedoch nur registrierten Benutzer/innen vorbehalten.
Passwort anfordern

Bitte geben Sie die E-Mail-Adresse an, mit der Sie sich bei uns registriert haben. Wir senden Ihnen umgehend Ihr Passwort zu.


Ändern Sie Ihre Daten

Die mit * gekennzeichneten Felder bitte ausfüllen!

Bitte geben Sie eine gültige E-Mail-Adresse ein!

Hier können Sie Ihr Profil überarbeiten, Ihr Passwort ändern oder Ihre Daten aktualisieren.
Falls Sie Ihr Profil löschen wollen, klicken Sie bitte hier.

Anrede:
  Ja, ich möchte den PMCC-Newsletter und Einladungen zu PM-Events erhalten



Die mit * gekennzeichneten Felder sind Pflichtfelder.
Benutzerprofil löschen

Nach dem Absenden wird Ihr Benutzerprofil in den nächsten Tagen gelöscht.




Registrieren Sie sich jetzt!

Die mit * gekennzeichneten Felder bitte ausfüllen!

Bitte geben Sie eine gültige E-Mail-Adresse ein!

Anrede:
  Ja, ich möchte den PMCC-Newsletter und Einladungen zu PM-Events erhalten



Ich habe die Hinweise zur Verwendung des Downloadbereiches und die Datenschutzbestimmungen gelesen und akzeptiere sie



Die mit * gekennzeichneten Felder sind Pflichtfelder.
Ihre Anfrage
zum Thema Consulting
Schildern Sie uns Ihr spezielles Anliegen und wir werden uns darum kümmern.

Die mit * gekennzeichneten Felder bitte ausfüllen!




Bitte geben Sie eine gültige E-Mail-Adresse ein!





Ihre Anfrage


Your request about Consulting
Tell us your special request and we will take care of it.

The * marked fields are required!




Please enter a valid e-mail address!





Your Request


Newsletter
Ja, ich möchte den PMCC-Newsletter und Einladungen zu PM-Events erhalten

Die mit * gekennzeichneten Felder bitte ausfüllen!




Bitte geben Sie eine gültige E-Mail-Adresse ein!

Ich habe die Datenschutzbestimmungen gelesen und akzeptiere sie.


Die mit * gekennzeichneten Felder sind Pflichtfelder.
Newsletter
Yes, I would like to receive the
PMCC newsletter and invitations
to project management events

The * marked fields are required!




Please enter a valid e-mail address!

I have read the Data Protection Declaration and agree to them


The * marked fields are required.
Anmeldung

Die mit * gekennzeichneten Felder bitte ausfüllen!

Bitte geben Sie eine gültige E-Mail-Adresse ein!

Ich melde mich für folgende Ausbildung an:

Anrede:











Rechnungsadresse weicht ab








Ich habe die Allgemeinen Geschäftsbedingungen gelesen und akzeptiere sie.

Ich habe die Datenschutzbestimmungen gelesen und akzeptiere sie.



Die mit * gekennzeichneten Felder sind Pflichtfelder.
Sprache
de en
Anfrage
de
DOWNLOADS

complete

 
Die Notwendigkeit, Organisationen zu entwickeln und an einer Strategie auszurichten, steht außer Frage. Spannender sind die Fragen, was unter dem Begriff Organisation eigentlich verstanden werden kann und wie ein solcher Organisationsentwicklungsprozess aussehen könnte.

 

Wie wir es auch drehen und wenden, wir leben in einer VUCA*-Welt. Kürzere Produktlebenszyklen, neue Technologien, geänderte gesetzliche Rahmenbedingungen, Digitalisierung, Wertewandel und nicht zuletzt die Pandemie stellen Unternehmen mehr denn je vor große Herausforderungen. Um die Wettbewerbsfähigkeit sicherzustellen, bedarf es neuer bzw. veränderter Strategien und Geschäftsmodelle und damit letztlich auch organisatorischer Veränderungen. Ein Prozess, der als Transformation der Organisation in einen Soll-Zustand verstanden werden kann und der als Empfehlung agil durchgeführt werden sollte.

 

Wir sprechen in diesem Kontext also von agiler Organisationsentwicklung im Sinne eines zielorientierten, längerfristigen und kontinuierlichen Prozesses. Neben der Prozesskomponente ist der zentrale Aspekt dabei die Organisation selbst, also ihre Identität als komplexes System zu verstehen und zu analysieren, was in strukturierter Form durch die Betrachtung ihrer Teilsysteme erreicht werden kann.

DAS PMCC ORGANISATIONSMODELL

Der Grundgedanke des PMCC Organisationsmodells ist, eine Organisation durch die Fokussierung auf deren einzelne Betrachtungsobjekte zu verstehen. Dies ermöglicht zum einen eine systematische Ist-Analyse durch Aufzeigen von Stärken und Schwächen, zum anderen die Festlegung eines Sollzustandes der Organisation im Sinne eines Zielbildes. Im Mittelpunkt und damit übergeordnet steht dabei der Kunde, der auf Basis von Erwartungen die Maßstäbe definiert, an denen die Organisation letztlich auszurichten ist. Im Folgenden werden diese einzelnen Betrachtungsobjekte einer Organisation näher beschrieben.

 

PMCC Organisationsverstaendnis

Abb. 1: PMCC Organisationsverständnis

 

Strategie

Jede Organisation bedarf einer spezifischen Strategie, die sich mit der Analyse, Planung und Umsetzung inhaltlicher Ziele beschäftigt. Durch Erarbeitung bzw. zyklische Betrachtung von Vision, Geschäftsmodell, Positionierung und strategischer Ziele gilt es die Wettbewerbsfähigkeit der Organisation sicherzustellen und auf geänderte Rahmenbedingungen entsprechend zur reagieren. Einfach ausgedrückt geht es hier nicht darum für das Unternehmen, sondern am Unternehmen zu arbeiten.

Linienorganisation

Die Strategie eines Unternehmens bildet auch den Kontext zur Gestaltung der Aufbauorganisation, oftmals auch als Linienorganisation bezeichnet. „Structure follows Strategie" (A.D. Chandler) bedeutet also die Ausgestaltung einer entsprechenden Struktur wie auch einer Aufgabenverteilung im Unternehmen in Form eines Organigramms, entsprechender Stellenbeschreibungen und Kommunikationsstrukturen. Auch wenn immer wieder besondere Strukturen wie beispielsweise Matrixstrukturen, funktionale Strukturen, Netzwerkstrukturen, agile Strukturen oder hybride Varianten gehypt werden, ist festzuhalten, dass es nicht die eine richtige Aufbauorganisation sondern nur dem Kontext entsprechende, passende oder gangbare Formen gibt.

Projekte

Projekte sind temporäre Organisationen und dienen der Abwicklung von komplexen internen und externen Aufgabenstellungen. Die Fähigkeit Projekte professionell abzuwickeln erhöht die Wettbewerbsfähigkeit jeder Organisation und ermöglicht auch die Umsetzung der definierten Strategie. Dementsprechend bedarf es der Implementierung adäquater Strukturen, Prozesse und Rollen. Die Ausgestaltung des Projektmanagements ist letztendlich immer vom spezifischen Kontext und den Projektarten abhängig, die entsprechenden Vorgehensweisen und Standards können daher klassisch, agil oder hybrid ausgeprägt sein.

Prozesse

Prozesse an der Strategie der Organisation auszurichten und flexibel auf geänderte Rahmenbedingungen anzupassen ist gerade in Zeiten wie diesen essentiell. Prozesse beschreiben dabei Aufgabenstellungen, die wiederkehrend und komplex sind und in der Regel durch das Zusammenwirken mehrerer Organisationseinheiten erfolgen. Ein Prozess umfasst eine Menge logisch verknüpfter Einzeltätigkeiten, die von den Beteiligten nach bestimmten Vorgaben ausgeführt werden, um ein definiertes Ziel zu erreichen und um Kundenerwartungen zu erfüllen. Prozesse unterliegen im Sinne einer kontinuierlichen Verbesserung der Verantwortung einer Prozessorganisation, wobei noch festgehalten werden sollte, dass Prozessstabilität die Basis für Agilität und Digitalisierung darstellt.

Kompetenzen

Menschen zu befähigen, ihre Kompetenzen also ihrer Rolle entsprechend zu entwickeln, ist ein zentrales Thema in jeder Organisation. Insbesondere bei organisatorischen Veränderungen stellt sich automatisch die Frage nach der Vermittlung der notwendigen Fähigkeiten bzw. Skills, was bedeutet, dass Organisationsentwicklung immer Hand in Hand mit Personalentwicklung abläuft. Kompetenzen zu entwickeln bzw. zu lernen erfolgt dabei nicht nur durch die klassische Aus- und Weiterbildung sondern insbesondere auch durch Coaching oder dem Lernen „on the Job".

Kultur

Geert Hofstede definiert Kultur als „die kollektive Programmierung des Geistes, welche die Mitglieder einer Gruppe oder Kategorie von einer anderen unterscheidet". Kultur ist damit ein Phänomen, dass wir zumindest teilweise mit anderen Menschen z. B. in derselben Organisation teilen bzw. auch dort erlernt haben. Sehr oft wird die Kultur zu Lasten der Struktur vernachlässigt, was insbesondere in der Veränderung von Organisationen ein großes Risiko darstellt. Die Entwicklung einer Organisation in Richtung Agilität ist beispielsweise keine reine Frage der agilen Methoden oder Techniken, sondern vielmehr ein Frage der Kultur und des „Mindsets".

 

AGILE TRANSFORMATION

Nun stellt sich jedoch die Frage, wie sich Organisationen dorthin entwickeln können, wo sie nach dem beschriebenen Organisationsmodell stehen könnten?

Heutzutage finden sich viele unterschiedliche Ansätze, wie man Organisationen agil entwickeln kann. Das Credo dabei ist immer, dass agile Arbeitsweisen und agile Organisationsformen grundsätzlich anzustreben seien und letztlich als „besser" gelten. Bei der so genannten „Agile Transition" sind dabei im Wesentlichen immer wieder dieselben drei Beobachtungen bzw. Punkte, die von Beteiligten und Betroffenen genannt werden, zu erwähnen:

  • Zum einen fällt auf, dass Organisationsentwicklungen zur reinen Agilität oft nicht auf einer klaren strategischen Entscheidung zu beruhen scheinen. Oft geht es einfach darum agil zu werden, ohne dass das Management sich wirklich überlegt hat, wofür und warum Agilität eingeführt werden soll. Dementsprechend scheinen die meisten Agile Transitions eher einem Schulbuch zu folgen, als dem wirklichen Bedarf und der strategischen Ausrichtung des Unternehmens.
  • Zum zweiten werden Mitarbeiter (hervorragend) qualifiziert aber orientierungslos in neue Arbeitsformen geschickt, ohne zu wissen, was das genau für sie bedeutet und vor allem ohne zu wissen, was von ihnen erwartet wird. Dementsprechend reagieren viele Mitarbeiter mit Verunsicherung und zum Teil auch mit Trotz.
  • Zuletzt kann man beobachten, dass auch Führungskräfte sich mit dieser Form der Agile Transition eher schwertun. Die Führungskräfte wissen ebenfalls nicht, was von ihnen erwartet wird oder was Führung in agilen Organisationen bedeuten kann.

 

Die agile Transformation geht einen etwas anderen Weg. Darunter verstehen wir eine prozessartige, längerfristige, kontinuierliche Organisationsentwicklung mit dem Ziel, dass Organisationen in der Lage sind, sich immer und jederzeit neuen Bedingungen, neuen Umwelteinflüssen und neuen Anforderungen von innen und außen anzupassen.

 

Agile Transformation - PMCC-Verstaendnis

 

Damit ist agile Transformation immer gleichzeitig Organisations- und Personalentwicklung. Aber die hundertprozentige, radikale, Agilität ist nicht unbedingt das Ziel einer agilen Transformation. Es geht eher darum, dass Organisationen zwischen Veränderung bzw. Neuentwicklung auf der einen Seite und Sicherung bzw. Stabilität auf der anderen Seite unterscheiden können. Es gilt also, den genau richtigen Grad zwischen klassisch, hybrid und agil zu treffen.

Und das ist genau die Herausforderung. Denn jede Organisation hat andere Voraussetzungen, eine andere Historie, andere Mitarbeiter und letztlich auch natürlich andere Ziele. Und dementsprechend müssen sich Organisationen entwickeln und verändern; dementsprechend entscheiden, welche Organisationsform, welche Strukturen und welche Kultur jeweils die beste bzw. passendste ist.

Die Transformation selbst sollte aber eigentlich immer agil sein. Die Zeiten, in denen man über Jahre hinweg eine neue Organisation konzipiert und diese (unter Mühen) implementiert hat, um dann zu merken, dass es nicht passt oder die Ereignisse einen überholten haben, sind wahrscheinlich endgültig vorbei.

 

Die 4 Schritte der agilen Transformation

Eine agile Transformation verläuft grundsätzlich in vier Schritten:

Agiler Transformationsprozess

 
Abb. 2: Agiler Transformationsprozess


  • Evaluation
    Als erstes erfolgt die sogenannte Evaluation, die in einigen Organisationen sicherlich optional gehandhabt werden kann. Hier wird erhoben, wo im großen Spektrum zwischen klassisch und agil sich die Organisation beziehungsweise der Organisationsteil denn gerade bewegt. Auch ist es möglich, hier schon erste Hypothesen zu den gemachten Beobachtungen zu entwickeln.


  • Zielbild festlegen
    Der nächste Schritt ist das Zielbild, das die Organisation sich gibt, um festzulegen, wohin man will und was dafür notwendig ist. Wichtig bei diesem Zielbild ist, dass es zum einen aus den strategischen Entscheidungen des Managements besteht, aber zum gleichen Teil auch aus den Ideen und Erwartungen der Mitarbeiter bezüglich der Kultur, die diese Organisation tragen soll.

    Erarbeitet wird dieses Zielbild in Workshops mit dem Management und Führungskräften zu Fragestellungen wie:
    • Was soll erhalten bleiben?
    • Was sollte sich ändern?
    • Was ist dafür zu tun?

    Daraus entwickelt das Führungsteam Maßnahmen für die einzelnen Bereiche des oben beschriebenen Organisationsmodells in Form von so genannten Epics, also eine in Alltagssprache formulierte „Vision auf hoher Abstraktionsebene". Parallel werden die Mitarbeiter (in Workshops und Großgruppenveranstaltungen) involviert sowie eine Soll-Kultur formuliert und kommuniziert. Diese Soll-Kultur wird wiederum mit den Epics des Managements abgeglichen bzw. erweitert diese.


    Aufgaben im agilen Transformationsprozess
    Abb. 3: Aufgaben im agilen Transformationsprozess




  • Experimentieren
    Im dritten Schritt, dem Experimentieren, folgen wir dem schon fast klassischen Modell mit Assessment, Hypothesen und Experimentieren. Entsprechend der Epics werden Expertenteams zusammengestellt und qualifiziert. Diese Expertenteams überprüfen jetzt die einzelnen Aspekte des Zielbildes noch einmal genauer, formulieren Hypothesen dazu und probieren diese in Prototyp-/Modelbereichen aus, oder anders ausgedrückt: Die Expertenteams lernen, was geht, was nicht geht, was hilfreich ist und was nicht. Dabei gehen sie regelmäßig in Reviews und Retrospektiven.


  • Transformation
    Alles, was sich im Experimentieren als erfolgreich herausgestellt hat, wird im letzten Schritt, der Transformation, in weitere Organisationsteile oder die gesamte Organisation überführt. Neben der notwendigen strukturellen Implementierung sollten aber immer die Information und Mobilisierung sowie die Qualifikation der Mitarbeiter im Mittelpunkt stehen. Mittel- und langfristig bedarf es einer Begleitung der Führungskräfte in der Veränderung und ihrer neuen Rolle sowie das Etablieren von Communities, in denen sich die Mitarbeiter selbstorganisiert gegenseitig unterstützen.

Grundsätze der agilen Transformation

Bei der Agilen Transformationen gehen wir von ganz klaren Grundsätzen aus, die sich aus unserer langjährigen Erfahrung bei Organisationsentwicklungen ergeben haben und die allen Beteiligten Orientierung und Rahmung geben sollen:

 

Grundsaetze der agilen Transformation

Abb. 4: Grundsätze der agilen Transformation

 

 

 

  • Organisationsentwicklung muss Organisationsstrategie sein.
    Das bedeutet, dass das Management zum einen eine Strategie haben muss, wo es mit der Organisation hinmöchte, aber auch wie das Zielbild erreicht werden soll.

 

  • Weder klassisch noch agil, sondern „zukunftstauglich".
    Es geht nicht darum, dogmatisch ein theoretisches Organisationsmodell einzuführen, sondern die Organisation so zu entwickeln, dass sie den veränderten Bedingungen entsprechend arbeitsfähig ist.

 

  • Mitarbeiter der Organisation sind inhaltsverantwortlich, die Berater prozessverantwortlich.
    Als Berater kann man eine Organisation darin begleiten, sich so zu entwickeln wie sie es möchte; man kann und sollte auch seine Expertise einbringen, um blinde Flecken beim Kunden zu beheben, aber die inhaltliche Verantwortung verbleibt immer beim Kunden.


  • Kurze, iterative Konzeption.
    Die agilen Ansätze der Organisationsentwicklung und der Prozessoptimierung finden hier Anwendung. Ausprobieren, lernen und dann umsetzen, um dann wieder zu lernen ... Das scheint der erfolgreichste Ansatz zu sein.


  • Starten und Umsetzen nur mit Commitment von oben.
    Die Transformation dessen, was im Experimentieren als erfolgreich bewertet wurde, braucht immer die Zustimmung des Managements. Auch wenn das vielleicht erst einmal schwierig zu sein scheint ist es doch notwendig, damit die Transformation erfolgreich ist.


  • Mitarbeiter mobilisieren und qualifizieren.
    Für die Mitarbeiter bedeuten Organisationsentwicklungen immer eine große Veränderung. Diese seit langem bekannte Tatsache wird aber umso wichtiger, je mehr neue Organisationsformen die Mitarbeiter in den Mittelpunkt rücken: Deswegen müssen die Mitarbeiter noch mehr als sonst für das, was sie in Zukunft tun sollen, qualifiziert sein.


  • Führungskräfte befähigen und begleiten (Angst vor der Veränderung).
    Ohne dass die Führungskräfte die agile Transformation leben, wird sie nicht funktionieren. Und gerade auch die Mitarbeiter werden sich immer an ihren Führungskräften orientieren, was notwendig macht, dass die Führungskräfte über einen relativ langen Zeitraum bei der Umsetzung der Transformation begleitet werden.

Conclusio

In welchem Kontext Ihr Unternehmen auch immer tätig ist, organisatorisch wird es auf Dauer keine Stabilität geben. Das Ziel muss daher lauten, Organisationen in die Lage zu versetzen, sich immer und jederzeit neuen Bedingungen, neuen Umwelteinflüssen und neuen Anforderungen von innen und außen anzupassen. Auch wenn es keine Erfolgsgarantie gibt steht außer Zweifel, dass agile Transformation auf Basis eines fundierten Organisationsverständnisses hilft dieses Ziel zu erreichen.

 

*: (VUCA ist ein Akronym für die englischen Begriffe volatility (Volatilität), uncertainty (Unsicherheit), complexity (Komplexität) und ambiguity (Mehrdeutigkeit)